才剛帶著記者進入售價新台幣3億元、即將運到美國交船的遊艇，闕慶承一坐上義大利原裝進口沙發，馬上覺得不對勁，「Something wrong！這沙發太低了，這次船主年紀比較大，坐下去怕站不起來。」即使沙發造價新台幣數十萬元，他依然果斷地說：「能調就調，不能就請廠商直接換一張來。」
專賣高階客 累積信任
員工對董事長站在一線為客戶把關一點都不意外，闕慶承說：「買我們船的人我都認識，因為回購率超過5成，雙方有信任度，熟客買船不會囉唆太多。」即使購買一艘新台幣3億元的遊艇，基於對品牌的信任，客戶不用親自來台看船就下單。
客人平均年齡大約在60多歲，資產在3億到8億美元，9成客戶買船都是付現，東哥遊艇鎖定全球千分之一的頂級富豪市場，成為全球第三大、亞洲第一大、美國市占第一的豪華遊艇品牌，2023年營收達63.2億元。
父病後接手 自營通路
在高雄出生的闕慶承，10歲時就移民澳洲，母親長駐照顧他與姊姊，父親則當空中飛人往返台灣與澳洲二地，他習慣用英文思考敘事，說話夾雜著中英文，說中文時還帶點外國腔，「父親來澳洲看我們時，餐桌上很常談生意的事，不知不覺就聽到合夥partner名字、還有遊艇各式專有名詞。」
東哥遊艇是闕慶承父親闕詒流於1978年創立，他原本在台北開五金行，後來到高雄投身遊艇代工，深入產業後看準豪華遊艇商機，決定自創品牌，闕慶承說：「『東哥』是我爸的小名，坐船在海上所以用Ocean，他的英文名字Alex衍伸成Alexander（亞歷山大），結合起來就是品牌名『Ocean Alexander』，這個名字很heavy（有分量），我覺得對品牌有很大幫助。」
潛移默化下，他很早就對遊艇生意有些輪廓，但人生清單中，從沒有做遊艇生意這個選項。「我爸爸很開明，希望兒女能走出自己的路，從沒有要求我和姊姊回來接班。」闕慶承原本打算當教授，但1999年，正當他在美國準備攻讀博士時，父親中風的噩耗從台灣傳來，就此改變他的一生，「爸爸中風好幾次，我把在美國念博士班的計畫延後，我回來幫忙一年、姊姊也一年，給爸爸兩年的時間，看公司要賣掉還是交給別人管理。」
一年很快過去，但闕慶承姊姊卻說：「抱歉我不想回來，所以你自己決定（公司去留）吧。」「OK我待著。」闕慶承回想：「那一年已經開始走出有別於父親的經營策略，所以很掙扎，我想留下來看我第一年做出的成果如何。」
那時，負責美國銷售的代理商想退休，「我剛好想將通路整合，這樣才能確保品牌形象統一，也能掌握客戶名單。」因此他併購代理商在美國的銷售據點，從父親時代百分之百仰賴代理商銷售的模式，轉變成與客戶直接面對面，這也打下之後從小船轉戰大船市場，掌握客源與其需求的基礎。
闕慶承接手公司時，東哥是一家以小船銷售占8成營收的遊艇商，但小船客群對景氣波動相對敏感，2008年席捲全球的金融海嘯，逼得東哥不得不改變以力挽狂瀾。「我們老早就知道小船的風險。」闕慶承坦言：「從訂單可以感覺得到，2009、2010年交船訂單量正在縮。」
危機中轉型 重押大船
金融風暴重傷當時東哥主力的小型遊艇市場，原占營收8成的小船就像是蜜糖毒藥，闕慶承嘆氣道：「我們知道不能再做小船了，雖然景氣好的時候訂單量大，但波動性更大，景氣不好客人馬上就縮了。」轉型不只要新工廠、新模具，更需要時間，原先一天可以做一艘小船，但大船要一年以上，「生產時間拉長，資金需求更可怕，老股東擔心公司很危險，不願意增資。」
「我們決定把所有資金放進大船製造開發和行銷。」東哥的崛起不只是父親創業時就與知名西雅圖遊艇設計師Ed Monk Jr.合作設計，為公司打下了精品遊艇品牌形象基礎，更重要的是，「我們把小船都停了，同時集中子彈在大船，但同業不敢投資，只求生存，我當下知道資金不多，所以必須做出艱難的決定。」
當時遊艇市場陷入寒冬，但2012年時市場開始復甦後，「東哥是第一個往上衝的業者。」因豪華遊艇市場只有東哥有新產品發表，再加上先前已併購代理商，能第一線接觸客人，「隔年已經是美國市場第一。」闕慶承回想當時還是覺得很驚險，「還好我們做了這個決定，不然不會有今天這個成績。」
「世界一直在變，商業模式也會一直改變。」不只販售的主力船型變大，百分之百自銷模式在2013年也迎來轉變，美國最大遊艇銷售公司Marine Max找上門想代理，闕慶承說：「他們想吃我們整個美國銷售，但這樣不就被掐住脖子？」考量Marine Max強項在美東，加上談到很有力的代理條件，包含售後全由東哥服務、買斷販售而非寄賣，不只訂單能見度、現金流更高，能掌握的客戶名單不減反增，才同意Marine Max代理美東，他霸氣地說：「關鍵是他們給了更好的條件，但如果哪天條件不好時，我馬上可以接手回來自己賣。」
重保固服務 刺激回購
賣出遊艇靠的是包裝、銷售技術，但如何經營熟客讓生意源源不絕，就是東哥與義大利同業間最大的護城河。「客戶一通電話我們就免費空運零件，也用水上飛機運過，就是提供完美的服務，但背後意義是，保固到了你最好買一條新的遊艇。」闕慶承談到他經營富豪生意的心法：「保固一到客人會怕你離開，那太好了！反正客人也不在乎錢，會直接upgrade買更大更新的。」
東哥客戶來頭都不小又神祕，闕慶承透露，就連百威家族也買過船，但他們剛買東哥的新船，在自己改裝時竟不小心燒起來，闕慶承驚訝地說：「明明在廠內維修，但突然接到電話說船燒了，原來是因為他們的維修員太冷，燒木頭取暖卻不小心弄倒燒到船。」雖然東哥沒有責任，但他依然派員去現場看有沒有什麼需要幫忙，「下禮拜他就直接說要再訂一艘。」比起同業在保固上斤斤計較，「我們真正care的是賺更多錢，不是去省這個保固，而是客人回來再買第二次。」
指著甲板上能讓二人躺平使用的超大按摩浴缸，闕慶承說：「我們從來不談CP值，我們賣船談的是這次多了什麼新東西，上次遊艇的按摩浴缸只能兩個人擠在一起用，現在可以趴躺，而且你的朋友們都在用囉！」
他很直白地說：「沒有人真的需要一個遊艇，而且這些客人都已經有一艘以上的遊艇，所以我們要製造需求，讓客人可以跟朋友炫耀。」
整合產業鏈 營收擴增
「遊艇圈子很小，好壞評價都傳很快。」笑談客戶趣事很容易，但背後是東哥遊艇多年砸大錢和心力打造的「富豪圈口碑」，不僅製造、銷售、行銷自己來，同時投入售後服務做熟客生意，打造一條龍產業鏈，「比別人有更多牌可以出，但也會更忙。」採訪隔天，闕慶承馬上就要飛出國處理公事，「交船時有些客人甚至會要求我們幫他辦party。」
豪客買遊艇不看CP值、一條龍產業鏈造就東哥遊艇2023年淨利率達32.9％，是義大利同業的3倍，「義大利同業製造、銷售全都外包，外包商也要賺，但我們幾乎9成都自己做。」雖然全部自己來成本會比同業高，但闕慶承說：「自己團隊能製造的價值是一加一大於二，利潤不用分給外包商，全在我口袋裡。」
2020年新冠疫情再次重挫小型遊艇產業，但主力在大型遊艇的東哥營收持續增加，關鍵在於只做高端大船市場不受景氣影響，東哥2022年繳出年增21％的成績，並從全球第四大進步至第三大。「以車來比就是當賓利、勞斯萊斯在賣，買大船的客人對經濟影響沒那麼敏感，不只價格好談，購船選配單看不懂也直接全勾，只怕缺東西而在朋友面前漏氣。」
回頭看，當初才25歲的少年已經將東哥帶領到新的境界，遊艇市場也風雲變色，闕慶承說：「我們最近開了40公尺以上、售價新台幣9億元左右的P系列產品線，完全由歐洲團隊設計並委託歐洲工廠代工。」事實上，闕慶承對於大船趨勢的見解不斷被印證，「那時候（接班時）說的大船就是現在最小的產品線。」闕慶承深信大船是未來，征服美國後，他要繼續在歐洲破浪。
後記
遊艇大亨沒買船
接班至今賣了約100艘豪華遊艇給富豪，但闕慶承卻沒有一艘屬於自己的遊艇，他坦言：「有啦，有考慮，但我需要有時間。」遊艇需要花數週或月去享受，「但我也不想等到退休，在想還是先買一艘然後沒在用的時候就做出租生意。」提及有些客人買之前會想租來試用看看，「但我們沒得租，常常就此打住。」儘管看遍富豪的娛樂，滿腦子只有工作的闕慶承，連要買自己的遊艇都要先想能不能幫公司帶來更多生意。
