21世紀初，當亞洲掀起大型顯示器面板開發大戰，台灣慘輸中、韓敗退，廖育斌領軍的華凌集團卻反其道而行，鎖定中小型顯示器，專撿大廠嫌難賺的少量多樣訂單，靠共用模具設計降低成本，累積逾萬種產品，獲封為「顯示器界家樂福」，能一站式滿足全球3萬家客戶。
【顯示器界家樂福番外篇】官網媲美聯合國 烏俄戰他訂單不減反增 華凌集團董事長廖育斌專訪
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由廖育斌領軍的華凌集團，靠著設計、生產製造、行銷電子顯示器起家，自有品牌「WINSTAR」行銷全球103國，比起同業官網最多4國語言，華凌多達16國，員工組成更如小型聯合國，廖育斌自信宣稱：「複雜不出錯的營運能力，我認為，全世界沒有一家公司比我們更厲害！」
對自家研發技術充滿自信，廖育斌始終認為，產品本身技術並不難，商業經營上最困難、不易複製的，反而是軟性服務力，尤其華凌產品不僅打入工業控制，也應用在白色家電、遊戲機台、穿戴式裝置、金融刷卡機、電動車充電樁、公車支付等，業種多達173類。
「光是國內的活躍客戶就多達5、600家，資料上有紀錄的交易客戶多達數千家，技術專業是我們勝出的關鍵。」廖育斌認為，自己有理工背景、曾在製造部門歷練過，模組產品含括顯示器介面、CPU、軟體、韌體等軟硬體，面對客戶，第一線人員必須同時具備技術判別與業務整合力，才能快速服務客戶。
有別於同業砸錢開發大型顯示器，華凌反其道而行，鎖定中小型尺寸，憑藉設計力與多元客戶開發能力，從常見如刷卡機台上便宜又好用的單色STN（超級扭曲向列液晶顯示器），到高解析畫質、彩色TFT-LCD（薄膜電晶體液晶顯示器），乃至全球大廠競相推出輕薄省電、可捲曲折疊、符合高美學需求的OLED（有機發光二極體），以及系統整合解決方案，提供超過1萬2,500種少量多樣產品選擇，讓3萬家客戶能一站式購足，因而獲得「顯示器界家樂福」稱號。
把科技業做成像大賣場，廖育斌表示，同業最少下單量以千計算，但華凌不論5片、10片訂單都做，反觀供應鏈端，一次最少下單至少3、5,000片，「支撐庫存周轉的關鍵在於必須累積相同物料的購買客戶。」
「我們用少量多樣模組來服務客戶，又要滿足供應鏈端的經濟規模，那麼同一個物料的客戶就必須找很多，其中很大關鍵是時間，得要用時間累積相同產品的購買客戶量，這是困難點。」但樂觀如廖育斌，下一秒立刻將困難化為努力動力，「還好我們都是工程師、研發背景，在台灣，這樣的創業團隊被信任的權重是比較高一點。」
除了用時間累積客源、做大經濟規模，華凌更致力開拓多元應用，墊高競爭者的進入屏障。廖育斌坦言，前10年自己也效仿前輩，土法煉鋼一卡皮箱跑天下開發客戶，但隨著官網的搜尋引擎布建越趨完善，反而靠著網路開發不少新客源。
「網路起飛後，像是Google的SEO網路搜尋引擎優化系統，比起單純花錢買Google廣告，卻無法掌握分析效益，我們選擇直接聘請工程師到公司建置系統，如此一來，公司想推那些主力產品，都可自行從後台系統來操作。」因華凌集團客戶遍及全球103國，比起同業官網最多4國語言，華凌多達16國語系，員工組成更有如小型聯合國。
廖育斌霸氣宣稱：「我希望客人搜尋網路時，Google挑出來的第一頁、第一行就是我們家的品牌，而且我們直接進到客戶的語系，而不是先透過英文。」目前每年約有5成新客戶來自網路，也證明他放長線釣大魚的投資眼光十分正確。
「我們不斷開發新客戶、新市場，增加美國分公司、歐洲分公司，當台灣業務挖不出來時，我就找在地人幫忙。」廖育斌以俄羅斯市場為例，在俄籍同事過去5年努力下，去年烏俄戰爭爆發，同業在當地市場訂單歸零，但華凌不僅先搶下第一波恐慌性備貨，業績至今仍逆勢成長，正是靠同文同種外籍同事的長期耕耘、全天候服務。
「我們花很多心力在一些無形、看不到的投資上，這些決策都是很感性的。」廖育斌雖是工程師出身，卻捨棄「技術回報、錯誤分析與機率邏輯」的理性分析，反而憑直覺做了不少感性決策，「我把它歸類成真善美的一環，我一直相信行正道的力量是很大的，只是什麼時間點能醞釀出成果，很多人失敗的點是因為資源不夠、耐不住失敗、熱情不足。」
熱愛登山的廖育斌，常把商業經營比喻成爬山，「以前看業績對未來的影響，還沒有那麼透徹時，多少會因為盈虧而擔心，但現在的華凌基礎很穩，背後是商業模式築出堅實門檻，必須有業務系統、生管文化、供應鏈配合，這是超級複雜。」也難怪他能自信宣稱，複雜卻不出錯的營運能力沒人比得過。
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