從越南河內機場開車往南走2個半小時，外型宛如白宮的中傑投資控股（下簡稱中傑）2,000坪鞋廠，聳立於寧平省一望無際的農田中。
【頭家開講】他砸一億PK其他NB代工廠 成功多產千萬雙鞋
中傑投資控股董事長劉安哲專訪
會員專區財經理財
New Balance、Clarks等風格迥異的球鞋、休閒鞋和皮鞋知名品牌，背後供應商皆有中傑投資控股，正因能駕馭任何鞋款，遇中美貿易戰、新冠疫情，業績仍逆勢成長，去年營收227億元。
中傑創辦人劉信國為皮鞋學徒出身，二代劉安哲接班後，不顧父親反對，赴越南擴廠，耗資1億元幫客戶New Balance成立研發中心，懂事長子的遲來叛逆是希望做大事業。緊接著印度、印尼擴廠，預計年底前上市，劉安哲不敢慢下步伐，與同樣進公司的姊姊、弟弟齊心壯大，他的責任感源自對家人的愛，越過父親的標準高牆，所有難題都是雲煙。
風格多元 豐富產品線
年僅45歲的董事長劉安哲親自至門口接待記者，一身襯衫西褲，配上New Balance今年最受矚目、俗稱蛋殼鞋的WRPD Runner更顯年輕，他忍不住介紹：「近年很流行厚大底，這款穿起來還高1吋，我們公司專門幫New Balance做Lifestyle系列，也是他們前三大供應商之一，現在好多年輕人穿New Balance。」
走進中傑產品室，架上陳列New Balance經典的327、550、1000等熱賣款式，該品牌占中傑營收5成，其他還有中國最大運動品牌「安踏」旗下FILA熱賣的老爹鞋、中高端皮鞋品牌Clarks的淑女鞋與皮靴、Columbia登山鞋等，多元風格的產品線是劉安哲引以為傲的最大優勢，「因為我父親是皮鞋師傅起家，也會做運動鞋，他認為什麼鞋都要會做，才有辦法服務好客戶，這幾年我們發現這是非常大的競爭優勢。」
劉安哲舉例，近年休閒風興盛，原本主打正裝皮鞋的德國Hugo Boss找上中傑幫忙結合皮鞋與休閒感，「他們德國老闆還親自謝謝我們，因為他們賣最好的鞋子是我們生產的，皮鞋品牌如果找專門運動鞋廠代工，會覺得工藝不夠細膩。」
語氣沉穩的劉安哲是鞋業界少數已正式接班的新生代，大學畢業後在中傑從基層做起，資歷超過20年，因規劃公司年底前上市，才與姊姊、副董事長劉瓊雯，和弟弟、總經理劉佑軒首次在媒體一起曝光，家族手足間的緊密團結，正是中傑不斷成長的關鍵，共有中國、越南共10間廠以上，年產4,000萬雙鞋，去年年營收為227億元。
中傑由劉安哲的父親劉信國創立，他小學畢業後，就從彰化到台南的皮鞋工廠當學徒，幫師傅做雜事、學製鞋，常一天只睡5小時，刻苦人生也養成堅毅高標的個性，他以開版精準在業界受封阿國師，後北上至中和鞋廠負責運動鞋成型，結識做針車鞋面的太太何玉鈴，在台灣鞋業快速起飛的1980年代創業。沒有資金的2人，由前東家出借10台針車機以家庭工廠開始，劉安哲兒時還曾幫忙剪過線頭。
手足互助 為家業打拚
大劉安哲2歲的劉瓊雯記得，當時規模還不大的New Balance日本線到台灣找代工，「台灣很多工廠認為日本線訂單小，要求高，不太有意願，只有我媽媽接，幫他們代工鞋面，這樣的機緣讓他們一直跟我們保持長久的關係。」彼時台灣代工廠因為沒有語言優勢，只能透過貿易商接國外訂單，常被砍價，於是劉信國將小孩從小送到美國讀書，培養外語能力。
當時13歲的劉瓊雯與11歲、4歲的2個弟弟到美國德州當小留學生，在亞洲人還會被霸凌的1990年，他們在異地相依為命，長姊如母。劉安哲回憶：「我們姊弟感情真的很好，姊姊下課就帶我們去吃晚餐，我會開車後載弟弟參加棒球比賽，我們沒有叛逆期，因為父母親沒有時間管，一年來美國2次，怎麼叛逆？」
懂事早熟的三姊弟畢業便一個拉一個進公司，從月薪19,000元做起，連婚事都不曾讓父母擔憂，劉安哲與弟弟皆21歲完婚，他笑說：「年輕懵懂，我們都沒在外面工作過，但其實真正的叛逆，是回到公司工作才開始。」
力爭擴廠 首當叛逆兒
2001年劉安哲進中傑時，公司已小有規模，因人力成本到中國廣東設廠，客戶包括New Balance、美國運動鞋品牌SAUCONY及慢跑鞋品牌BROOKS等，也接下大量皮鞋客戶，營收近10億元，「爸爸是技術起家，很在意做鞋要有挑戰性，一心想接皮鞋，當時就做了Clarks，還有美國馬靴品牌ARIAT，原本它的鞋都在義大利生產，後面全轉到中傑，15年前我們的皮鞋占比70％。」
33歲當上總經理的劉安哲很有抱負，想擴大公司規模，負責業務的劉佑軒也發現，品牌客戶要做大，不會只有單一生產地，2人考察過東南亞多個國家後，2012年大膽向父親建議到政局穩定、較少同業投入的北越海陽省設廠，較有人力資源優勢。
但父親認為，中國生產已有固定利潤，還沒有新訂單就投入新產地，難免擔憂，劉瓊雯也幫父親補充：「他曾跟我講，能教給我們的就是抗壓性，如果能跟他共事，以後就算遇到再大的挫折，也可以過關。」
劉安哲坦承，自己堅持起來有點瘋狂，「這都是血淚史，我們爭執多了，海外設廠、買自動化設備，都說服很久，光是推動公司ERP（企業資源計畫系統），我也送簽呈13次，等了1年才過。父親問我為什麼要做那麼大，我想跟大廠PK，他說我們沒辦法，我說有辦法。」表情一直溫和的他難得流露強烈眼神，遲來的叛逆是父子相似的不服輸，也是為了彼此好的愛，那年中傑年營收50億元。
主動創新 建研發中心
2014年越南廠啟用後，由劉瓊雯與先生、海外區製造事業群副總賴彥良負責管理，中傑有中、越2國可彈性調節生產，劉安哲也沒想到，4年後能順利避開中美貿易戰的關稅影響，證明他們提前布局的眼光確實精準。
劉安哲又努力說服父親，耗資1億元為最大客戶New Balance成立2棟專屬研發中心，共1,700多坪，與品牌更緊密合作，「當時我們幫這品牌年產600萬雙，父親後來是下軍令，沒有成長到1,000萬雙的話，全算我們的，後來巔峰時，產量達到2,000萬雙以上。」
New Balance專屬研發中心內有未來鞋款的開發，嚴格管控進出人員，連劉安哲都無法自由入內。他們想成為能主動提供建議的加分代工廠。例如，他們曾提議，將皮鞋融合New Balance休閒鞋，「他們執行長看到非常訝異，覺得有市場也下單，連前英國首相都有穿。」也因中傑是皮鞋起家，對開版有深厚經驗，能建議客戶如何微修設計，鞋型會更漂亮，「所以客戶都會說，我們打的樣跟鞋子做出來的比例特別好。」
提高效率 小產線模式
最經典的鞋款莫過於每年出新色的New Balance 327，放大的品牌logo特別有標示性，鞋底彷彿有腰身，增高又顯腿細，劉安哲回憶，「原本客戶首次推出這款預計總產量5萬至10萬雙，結果賣得非常好，巔峰時1個月產70萬雙。」
劉安哲也深知，鞋廠除了研發創新能力，有效生產管理才是獲利關鍵，直接引進豐田式生產系統。他帶著記者走入工廠，廠內生產排線方式從源頭斬刀裁出鞋面布料、車縫、成型都排在一個U字形軌道上，再依照不同鞋款分成許多U字型小產線。
副總賴彥良解釋：「比起傳統以同類工作分區，這樣打散依製程順序排在一起，可以減少搬運浪費，小產線模式也更方便做少量多樣的訂單，有助於培養多能工人。」他們鼓勵員工若提早做完手上工作，可幫助同產線同仁，「例如車縫的人早做完，幫隔壁的人刷塗膠，他在技術加給上可以拿更多錢，整個團隊增加效率也有獎金。」
中傑的準時交貨率從70％提升到98％以上，還能替客戶接下緊急訂單。劉安哲記得，接任董事長後隨即遇上新冠疫情，他心有餘悸地說：「那時以為工廠要倒了，全部品牌都停單，過了2個月訂單才開始回來，因為大家還是會到戶外跑步、登山。」
急單救援 獲客戶信賴
當時南越封城，New Balance在南越的代工廠因而停工緊急缺貨，劉安哲立刻挺身而出，「我們打正常樣品是1個月，那次19天就完成，寄給他們，幫他把產能提高到當年增加500萬雙，所以客戶覺得我們真的很靠得住，衝在前面幫他解決最大難題。」疫情後，New Balance也將部分跑鞋單挪給中傑製作，雙方建立更深且緊密的關係。
目前中傑大陸廠主要製作中國安踏旗下FILA、中國第三大運動品牌李寧和New Balance的內需市場，外銷則仰賴越南廠，也跟著New Balance建議到印度設廠，準備供應印度內需。
三姊弟齊心漸漸拼齊夢想藍圖，劉安哲反而不希望父親稱讚，「換位思考後，就能感受到他的嚴格是為了提醒，我反而希望爸爸多罵我幾年，代表他一直很健康。」長子的責任感不允許自己脆弱，他用微笑蒸發眼眶的濕潤，自許像知名電池廣告中停不下的兔子，「遇到挑戰，一直往前走就對了。」
後記 姊姊牌托兒所特訓凝聚力
劉安哲與弟弟從小和姊姊在美國一起長大，因此培養超強凝聚力，畢業後都二話不說一起進公司接班。後來劉安哲與弟弟為了訓練小孩外語能力，將小孩全部送到越南的姊姊家，與姊姊的小孩上同一所美國學校，劉瓊雯笑說：「學校老師以為我生5個小孩。」劉安哲的算盤是，自己大兒子為同輩中最大，畢業後進公司也許能影響堂弟、表弟一起，複製上一代的團結力量。
本新聞文字、照片、影片專供鏡週刊會員閱覽，未經鏡週刊授權，任何媒體、社群網站、論壇等均不得引用、改寫、轉貼，以免訟累。
小心意大意義，小額贊助鏡週刊！
贊助本文