許文憲（中）相當重視產品品質，包括焊點等小地方都非常注意。「像做IC板需要高壓，溫度如果沒控制好，壓下去就變成『洋芋片』，會彎翹。我們的精度可以到正負0.1度，甚至0.01度。」傲人成績讓哈伯精密董事長許文憲頗為自豪，「目前在台灣市占大概85％，日本前十大工具機大概有七家用我們的，歐洲前五大也有四家是客戶。」除了工具機Ａ咖群買單，也吸引瑞士、德國頂級PCB（電路板）鑽孔廠上門，「做鑽孔的業者不多，這部分市占應該有90％。」
台灣雖小，工具機出口卻是全世界第四名，「我們公司雖然不大，只是做零組件，可是在這產業扮演很重要的角色。主軸如果熱脹冷縮就會走鐘，溫度對工具機來說很重要。」2019年10月，許文憲被工具機大老們推上工具機暨零組件工業同業公會理事長位置，幾個月後新冠肺炎疫情突爆，他站出來號召，組成口罩國家隊，40天內催生出92條口罩產線，「原本只是想幫忙，誰知道公親變事主。」人生出現這種「不受控的意外」也不是第一次了。
高中畢業之前，許文憲一直以為自己會成為體育選手。1961年出生的他，家裡務農，自嘲不會念書、四肢發達，從小短跑與跳高都是第一名，國中畢業後保送台中大甲高中體育班，原本想報考體專，考前一個月卻出車禍，「撞一個虛累累（虛脫），全身擦傷，沒辦法練習，術科沒過。」瀟灑放棄重考，透過親友介紹，進入飲水機公司當學徒。
「我三個月就學會組整台機器，原本一個月薪水3,600元，後來師傅去跟頭家講，就升到5,400元。」做了9個月，公司無預警倒閉，「因為還有一些客戶，師傅說：『少年ㄟ你目色（觀察力）很好，不然我們去做售服。』一人拿3萬元，7個股東合開了六和冷凍工程行。」那年他才19歲。
一次許文憲到工廠幫業者保養飲水機，客戶的機械設備溫度太高，問他有沒有辦法降溫，許文憲把飲水機的冷卻銅管丟進油壓箱裡，沒想到竟然奏效，「原本八點開工，十點溫度就過高，必須關機，我幫他弄好以後，做到下午2點多。」老闆大讚「足好ㄟ」，就這樣「目色」很好的他看見冷卻商機。
「我想到台灣這麼多機器，就來做機械冷卻好了，用飲水機公司學到的原理來冷卻。」70年代末、80年代初，台灣工具機產業開始起飛，「以前都是自己進原料加工、做整機，1979年有一群年輕人創立台灣麗偉，他們培育很多協力廠，一起組出一台機器，改變台灣工具機產業生態。」許文憲細細講述著這些歷史，年分甚至日期都很精確，哈伯精密就是這樣跟著工具機一起成長。
當年冷凍工程行其他股東沒有意願轉換戰場，1988年，27歲的許文憲成立哈伯精密工業有限公司，開始隻身打天下，不做代工，堅持自創品牌。頭家兼辛勞（員工），跑業務、維修、組機器，招募員工進來還要教學，每天早出晚歸，「都是從失敗中學習、求進步，常常都是『耐ㄟ安捏，銅管怎麼會破。』」工具機畢竟不像飲水機，要冷卻的是不一定是水，可能是油或化學液體，從銅管、電鍍銅管，再到不銹鋼管，他反覆試驗，就是要避免冷媒管線被腐蝕。
「我爸把他滿滿的愛跟頭髮都投入工作了，真的很辛苦。」哈伯精密董事長特助、許文憲女兒許雅涵開玩笑說，「但他不喜歡應酬，晚餐一定回家吃，我們只有那時候可以見到他。」
那些年許文憲積極擴張版圖，「台灣也有人出來做，我開始打外銷市場，1993年就交貨給日本了。但那一次慘不忍睹，1、2年人家就不跟我們買了，問題一大堆。酸洗洗不乾淨，到日本整片掉漆，加上沒持久測試，才半年、1年就壞了，真的很『落漆』。」雖然賠了三百多萬元的「學費」，但許文憲覺得很值得。
「以前就像體育選手，只會硬衝，拚贏就好了，後來才懂那樣是錯的。我書沒有讀很多，也不是讀經營的，是這些日本代理商教會我日本文化與管理方式，我才開始建立研發團隊、管理品質跟供應商。」
想要精準控制溫度，硬體不能輕忽，「感測器放的位置都會有影響。」更重要的還有強大的CPU運算能力，「日本在工具機這一塊比我們進步，而且文化上比較誠信，我們在日本有個合作夥伴，很多研發都是在那邊一起完成。」
要做什麼產品、市場有什麼趨勢，靠的就是客戶與業務，主要走客製化路線，客戶開出規格，哈伯從做中學，再請客戶驗收產品是否合格，「研發人員都在公司，不會知道客戶要什麼，這時候業務就很重要，他們要帶回市場新的資訊。」
失敗的一役，也讓許文憲學到「不能貪」，每個月交貨5台、10台，半年沒有問題再做多，「不要只想衝量，先做出品質口碑，也不能只把一家當作主要客戶，雞蛋不能放在同一個籃子。」調整好自己，加上台灣工具機在國際間打響名號，事業愈漸穩固。
沒料到才好不到2年，竟然又風雲變色。「我氣魄多好你知道嗎？以前廠房是租的，1997年存了2,000萬元買地蓋廠房，最後花了快1億元。」1999年廠房剛完工竟然就遇上921大地震，位在台中大里工業區的廠房幾乎成為危樓，「搞到都快跑路。隔間全倒，大理石掉下來。拿著所有權狀要賣給朋友，人家也不買，後來自己捨不得，就又超貸重建，安捏我氣魄有好嘸？」聊起那段低潮，許文憲語氣雖有無奈，卻也有不輕易放棄的堅定。
也幸好他的堅持才沒讓一切歸零。「人如果走衰運，衰到底，運氣也是會來。2000年工具機市場突然大幅成長，隔年公司年營收衝到二億多元。」一片頹圮的畫面還在腦海中，瞬間換了畫風，許文憲舉起手在空中畫了曲線，「工具機的趨勢那一年突然拉高，直到金融海嘯才下去，後來又起來。」
營收上升的那些年，哈伯精密二度叩關嚴謹到幾乎是吹毛求疵的日本市場，這次許文憲比誰都小心。「日本都把協力廠當作自己的生產線，每年來一、兩次關心產線，檢驗品質。」這一套許文憲也學起來，用來培養在台灣的下游供應商，「他們好，我們才會好。」
大約十年前，許文憲切入歐洲市場，「台灣同行一直出來，拚價錢拚到也很累，想說一定要讓客戶發現懸殊，才能撇開同行。所以他們來找我，我都會說：『有沒有先去其他公司看一下？希望你先跟我講技術，不要講價格。』」
從公司環境、製程管理、研發設計，許文憲用嚴謹態度當領頭羊，「台灣不適合拚量產，一定要往高階，別人做十支我們做一支，貴精不在量。我們很多東西是客製化，像DC變頻冷卻機，台灣只有我們做得出來。」
產品賣到亞、歐、美、俄羅斯，哈伯精密砸了3,000萬元自製環境模擬實驗室，測試冷卻機在零下40度至85度是否能將溫度穩定地控制在正負0.1度，一系列調整讓哈伯的年營收最高接近12億元。
2019年的中美貿易戰與2020年的肺炎疫情重挫工具機產業，連帶讓哈伯精密營收也受影響，掉了五成，今年初好不容易漸漸回穩，訂單湧入，卻又遇上原物料飆漲，想花錢買也搶不到。即便困難重重，許文憲至今仍不裁員與放無薪假，「我們的工作吃勞力、技術，金融海嘯的時候，整機跟零組件都停擺，我們也沒單，那時候資遣5％員工，一年後情況恢復，卻來不及訓練新員工。那次的教訓，發現處理人是不對的，會流失很多人才。」
這段時間，許文憲利用內部訓練、調整庫存的方式慢熬，雖然疫情帶來的影響暫時看不見底，他沒亂了手腳，維持一貫地穩紮穩打，控制好所有可控因素，靜待回溫的那一天。
後記：無法應酬的體質
許文憲憑實力跟口才做生意，不抽菸、不喝酒，每天回家吃晚餐。除了愛家，還有一個重要原因是他有潔癖，「我非常嚴重，一點灰塵就覺得很髒。」
創業早期，他也曾跟客戶約在KTV，「我的車不讓人進去，去那些地方要讓人泊車，我不讓他們泊，他們就會臭臉，一次、二次就覺得跟這種環境不合。」或許就是因為他這種幾近強迫症的堅持，運用在事業上，才能跟日本人做生意，畢竟日本人嚴格起也是近乎龜毛。
