會議室裡，10餘名員工針對新品的瓶身、設計與口味等提出意見，坐在主位的梁家銘邊聽邊將產品靜置桌上，細細端詳，發現2罐飲料高度有著零點幾公釐的落差，立刻提醒品檢時需再注意，差太多就要淘汰，不能讓消費者挑出毛病。
【頭家開講】150萬元起家 創業24年營收衝35億元 台灣比菲多董事長梁家銘專訪
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活益比菲多上市逾20年，稱霸台灣發酵乳市場，市占高達4成以上。台灣比菲多董事長梁家銘，1999年靠著長兄金援的150萬元創業，從鮮果汁起家，去年集團營收已達35億元。
梁家銘是行銷出身，創業前曾任味全果汁部經理，一手催生「每日C」果汁。因為不想被大企業冗長的運作體制框架創意，決定離職創業。比菲多爆紅後推出「植物の優」優格、「好朋友」調味乳等，屢出新招衝擊市場，成功將原本只有他自以為有機會的產品，變成眾人搶著跟進的商品。
台灣比菲多董事長梁家銘 小檔案
- 出生：1958年（65歲）
- 家庭：已婚，育有3女2子
- 學歷：中興大學農產運銷系
- 經歷：味全公司果汁部經理
- 休閒：讀書、下棋、建築研究
- 座右銘：多打幾場勝仗，為自己建立信用
- 經營心法：善於開創，懂得包容
醫科落榜 行銷課外學
「這是台灣第一瓶冷藏氣泡鮮果茶，果汁含量很高。」產品取名「有茗氣」，如同比菲多直觀卻也藏巧思，「比菲多就是比菲德氏菌很多，有茗氣，茗就茶，氣就氣泡飲，現在很競爭，不是亂取名字的時代，『品牌就是概念』，一看就要懂。」梁家銘鏗鏘有力地說：「我們以行銷為核心，其他都是支援系統。」台中總部辦公室、台南、嘉義的新舊工廠會議室，隨處可見梁家銘自創的「行銷祕笈」海報，員工透露，上班就像上課，比念EMBA還精實。
今年65歲的梁家銘出身台中大甲望族，「住在大宅院，但我父親那一代遇上三七五減租、耕者有其田，地主地位往下掉。我有4個哥哥、4個姊姊，大哥大我12歲，每次開學註冊，他就要到南部跟當醫生的姑丈借錢。」
梁家銘笑說自己有完美主義，「難聽一點就叫強迫症，什麼都追根究柢，不是說家裡特別栽培，念書就是能走出一條路。」父母寄望成績優異的么兒能從醫，「但現實很殘酷，我念丙組，醫生沒有考上，垂直降落到農學院。」梁家銘後來進了中興大學農產運銷系，坦言學校教他的事遠不及外面的世界。
「念大學的時候台灣行銷很不發達，教科書很乏味。有一個雜誌叫作《行銷與推銷》，引進美國那種幫大企業打仗的顧問公司的觀念，是實戰、活的東西，很有趣。」不愛死板的規則與公式，他把課外讀物當聖經研讀，想早早與社會接軌，打工時間比上課時間長，每次都要提水果去拜託老師，成績才能低空飛過及格線。
退伍後北上進入味全，13年時間，從營管部專員拚到果汁部經理，至今在各大通路還是熱銷品的每日C鮮果汁，就是由梁家銘一手打造。90年代中期，台灣人尚無喝百分之百鮮果汁的習慣，味全想要搶先機，將任務交付給梁家銘。「味全的品牌過去什麼都是第一，牛奶、味精…，就像十項全能的選手。但後來專業選手進場，像光泉就做牛奶、味精有味王，十項全能怎麼跟專業的比？」
走出框架 搶先塑品牌
他琢磨著必須走不一樣的路，斷然捨棄味全招牌，創立「每日C」，連包裝也革命。「以前像辦桌的果汁都用紙盒，紙的形狀會變，會大肚子、會塌，大家以為壞掉。我去量販店看到冷水壺，就是這個！透明、打霧、立體有水晶感的瓶身，柳橙汁放進去好漂亮。」只是全新規格，公司沒有生產包材的設備，「瓶子跟外面買，蓋子全都員工用手鎖，鎖到大家手都起水泡。那時候品牌登記要一年多才會下來，做行銷不能等那麼久，廣告直接先打。」
每日C上市後立刻爆紅，也讓消費者對於百分之百鮮果汁的認知有了既定模式，但這成果紅利梁家銘並沒有享受到，不顧一切先做再說的做法，讓保守的公司高層頗有微詞，加上不想被大企業體制框住創意，他乾脆離開。
在那之前，體認到自己的個性習於衝撞體制，梁家銘其實已有創業想法，「以行銷為核心，創造品牌，其他都是支援系統，像是產品找人代工、銷售找經銷…，就可以從小資本開始。」離職隔年，他與朋友籌資300萬元做礦泉水，滿腦子創意的梁家銘做的當然不是一般產品，外型設計像水壺、可以背著走，一度在超商上架，銷量卻不如預期，初次創業最終宣告失敗。
重整創業 找商品突擊
梁家銘沒有因此喪志，他仍想一搏，只是家人無法理解他為什麼要放棄穩定的工作，掙扎著該不該相挺，「爸媽很擔心，勸過也反對過，但大哥很照顧我，還是借我150萬元，他應該也不期待這筆錢能回來。」梁家銘很快重整步伐，相隔不到一年2次創業，這次他周全地立下5年計畫，每年都要推一款新品，從最熟悉的百分之百鮮果汁開始。
「找頭份一家幫便當店做附餐飲料的代工廠，我進濃縮果汁，他幫忙生產。品牌取名『佛州』，大家覺得是外國來的、很高級，就爆量了！經銷商一直催。」說得似乎容易，但其實也是天時地利加上跑得勤，「當時代理『優沛蕾』的公司營運出現問題，賣冷藏商品的經銷商不知道能賣什麼，我就去談。」開著大哥給他的二手車跑遍全台，最後直接壞在彰化交流道上。
科班出身，但戰術自行融會貫通，獨樹一格。「沒有資源，打的是突襲的游擊戰，搶到資源就逃，不要想占地為王，穩死。」他看得透澈，「佛州」的成功讓大廠牌紛紛搶進，「最後大家都做，原本一公升賣75元，剩49元。」隔年他推出尚未有人發現的冷藏果菜汁，一樣一年為限，見好就收。
鎖定客群 廣告拓市占
第三年手上已有些資本，梁家銘開始新的攻略布局。要打仗，他鎖定3種戰場，還沒有品牌、沒有第二名與沒有第一名。每日C就是尚未有品牌時他就進攻；沒有第二的市場，梁家銘決定單挑養樂多。
彼時有個專業為研發的老同事也出來創業，梁家銘請對方研發配方，他找人合作籌資2千萬元，投入設備、原料，在台南設廠。「養樂多那時候顧客群都是媽媽、小孩，小小瓶的。大人要喝就是一次買5瓶，吸管插整排，上班族跟學生的需求沒有被滿足啊！」這次他用側擊戰術，從另一個角度切入，標榜「給大人喝的養樂多」，產品推出果然又是爆量，但他思考得更深遠了。
「沒有錢創業的弱勢就是大品牌會後發先至，他們有資源能做大，小品牌就是替人發揮創意，這我一直在經歷。包括現在中國的百分之百純果汁也都是學我的。」雖說豁達地表示要看開，不然會被氣死，梁家銘也沒有坐以待斃。
接連幾次的成功，吸引許多沒做過冷藏飲料的大廠上門，梁家銘最終決定與愛之味合作。「我必須讓比菲多品牌衝上去站穩，所以進來的資金全部拿去做電視廣告。」這一次成功讓比菲多登上台灣發酵乳王者寶座，至今市占4成以上，日產50至60噸。
優格爆紅 競爭中進化
以為這場大型存亡戰已是比菲多最困難一役，梁家銘搖搖頭，「我本來都是一年就上一個品牌，2003年我們才推罐裝『植物の優』，慢了3年，因為設備要量身訂製，應該說優格沒有那種包裝。」當年台灣也曾有業者引進優格，但口味不受青睞，梁家銘在冷宮中尋覓到潛力股。
幾年間他頻繁出國考察，「歐洲、日本，甚至中國都比台灣早懂得吃優格。我去日本就看地圖找超市，買一堆優格回飯店，吃到一直拉肚子，太多好菌也不行。」完食的容器洗乾淨帶回台灣，當作包材參考。
之後他在優格中加入水果、調整口味，過往都是杯裝，梁家銘想做出女性點心，以面霜瓶當範本開模，改成罐裝、鎖蓋，可以重複打開，食用與保存更方便，當年8億元的年營收，植物の優占3億元。「林志玲是催化劑，廣告腳本是我寫的，不是哈日，是註冊『植物之優』沒過，台灣人不會念『の』，我請她唸了6次『植物の優』。真的是我改變了台灣人吃優格的習慣。」
14年前比菲多與愛之味雙方因政策階段性考量，合作告一段落。梁家銘持續在冷藏飲品市場深耕，後續推出咖啡、調味乳、運動飲料等，「現在越來越競爭，一年不能只出一項產品。單品一年賣不到1億元就會評估下架。」例如「好朋友」調味乳，初時鎖定成人推出抹茶、咖啡2款，「抹茶瞬間猛衝，但很快就沒了，後來就退出，回歸蘋果、巧克力大眾最喜歡的口味。」
長年霸榜的優格與發酵乳也不會停滯，「比菲多推減糖版、加蘆薈、加纖維…等；優格我們出其他品牌，現在優格類是集團裡營收占比最高的，大概7、8億元。」產品進化後自己攻擊自己，才能確保不被後進者擊敗。
延伸創意 持續覓新機
不只做冷藏產品，這幾年比菲多觸角也延伸至軟糖、冰品，甚至還有沐浴用品，「我們以行銷為核心，什麼都可以嘗試。而且沐浴乳跟食品就隔壁而已。」見記者一臉疑惑，梁家銘補充道：「一般化工的東西加很多防腐劑，我是調食品研發的人員去做天然產品，這也是台灣還沒有品牌的市場，我們搶先進去做，就成為第一品牌。」
創業24年，以台南新市的70坪小廠做基地，慢慢攻城掠地，去年集團營收已達35億元。砸下33億元投資、占地1.6萬坪的嘉義大埔美園區新廠陸續投產。梁家銘還有餐飲夢，「我在法國看見結合飲食跟便利商店的店家，台灣還沒有。8月要在台中開第一家現做鮮食便利店，顧客想吃蛋糕，現點現做。」
不設限產業，看見機會就衝，貼在牆上的行銷祕笈有句話十分顯眼，「讓自己的自以為是，變成眾人的以我為是。」梁家銘用他的戰績，完美呈現了這句話。
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