當生存成了唯一目標：疫情下的艱難起手式
Trista接任總經理時，正逢全球旅遊業的至暗時刻。面對業務停擺、營收歸零，「當時我真的一心只想拜託公司不要倒，拜託讓我有錢付薪水。」回憶起疫情間臨危受命接下總經理一職，Trista的坦誠令人印象深刻。這不是一個光鮮亮麗的開局，而是一場貨真價實的生存戰。
身處這樣的環境，她也曾深陷自我懷疑的泥淖，因為疫情下沒有業績，她感覺自己是「名不正言不順，沒有能力的總經理」。面對外部環境的巨變，加上內心對新角色的不確定，那段時間的壓力與掙扎，是外人難以想像的重量。
抓住疫後商機：滑雪大躍進與馬爾地夫家庭客
熬過生存期，Club Med面臨後疫情時代的新瓶頸，過去的熱門目的地，如三亞因政策關閉，石垣島因航班問題形同停擺，將近兩億新台幣的業績缺口，讓團隊一度感覺「沒地方可以賣」，壓力巨大。
正是在這個轉型的十字路口，Trista觀察到疫情後台灣旅客對高端旅遊的渴望，果斷將市場重心轉向滑雪與馬爾地夫。Club Med在全球擁有豐富的滑雪資源，加上提供的不僅是滑雪，還有豐富「雪後生活」的獨特優勢，剛好契合台灣快速崛起的滑雪熱潮，讓台灣的滑雪業績迅速攀升。
同時，她也務實面對馬爾地夫卡尼島的挑戰。不同於其他頂級硬體度假村，卡尼島的強項在於人與活動。Trista看到台灣家庭市場對海島的需求，大膽將這個傳統蜜月勝地重新定位為「親子海上樂園」，透過邀請親子部落客、提供兒童優惠（如11歲以下免費）等策略，成功創造新的市場需求，讓卡尼島成為家庭旅客的新寵。
零售業基因：為旅遊業注入效率與體驗
Trista的「非典型」，或許源於她過去在黛安芬、Sisley、Crate and Barrel等零售品牌累積的豐厚行銷與品牌管理經驗。「零售業的訓練，讓我習慣換位思考，從消費者的角度去看他們真正想要的是什麼。」她解釋，「不只是看表面，而是挖掘背後支撐的洞察。」
這份洞察力，讓她在旅遊業這個「賣體驗」的領域，有了不一樣的玩法。「零售業產品多樣，我們習慣用『雨傘策略』，把很多東西放在一個主題下溝通。」Trista分享，「例如暑假，與其單獨推石垣島、三亞，不如用一個主題活動把大家包起來，提供不同選擇。」這種靈活的主題性包裝，以及如同零售業般頻繁舉辦的線下活動，成功將Club Med抽象的「精緻全包式假期」具體化，拉近與消費者的距離。「我希望把度假的體驗，帶到大家的生活裡。」
疫情期間，即使生意慘淡，Trista仍堅持舉辦White Party、Club Med at home等活動，維持品牌聲量，正是這種對市場趨勢的敏銳嗅覺，讓Club Med在市場重新開放後，迅速抓住滑雪熱潮。
她觀察到，台灣滑雪客群從過去的成人為主，逐漸轉向家庭客，甚至孩童初學滑雪的年齡也降至4、5歲。「當日本雪場一位難求，而許多雪友已有了幾年雪齡，自然會想挑戰不同的滑雪假期。」於是，她將目光瞄準法國阿爾卑斯山，以Club Med在歐洲數十年的滑雪營運經驗和「謐境探索系列（Exclusive Collection）」的頂級服務，滿足進階玩家的需求。
解碼台灣旅客：重吃、愛自由、要客製
在Trista看來，Club Med對奢華有著獨特解讀，「真正的奢華，是一種以人為本的生活態度，是超越物質層面的堆砌。」她認為，能在假期中自由自在地「我想幹嘛就幹嘛」，不被固定行程束縛，這本身就是一種奢華。無論是晚起在按摩浴缸邊喝咖啡，還是隨時決定去參加哪個活動，這種高度的自由與彈性，是Club Med全包式服務所賦予的獨特價值。
Trista對台灣旅客也展現出細膩的理解，她笑稱台灣人「超級重吃」，而且食物的視覺呈現必須「拍起來漂亮」。她更精準捕捉到台灣高端旅客獨特的「既渴望被照顧，又保有自由度」的需求，而Club Med的全包式假期正好能滿足這點。
而「謐境探索系列」則將這種奢華推向極致，除了更好的硬體，更強調個人化的服務，例如專屬管家能協助安排村內外的客製化行程，讓旅客獲得獨一無二的體驗。這種對體驗、人文連結及「雪後生活（Après-ski）」等精神層面價值的重視，正是Club Med與眾不同之處，也是Trista在推廣Club Med時的核心訴求。
危機與成長：真誠面對脆弱與學習
亮眼成績的背後，挑戰也從未缺席，Trista 回憶，某次度假村出現腸胃炎狀況，打亂了不少旅客的假期。面對外界的各種聲音，她選擇先充分傾聽、耐心溝通，而非急於澄清。因為她更在意旅客的真實感受，並理解他們期待落空的失落。這份同理心，讓她在公司政策與旅客期待值之間找到平衡點，讓她在專業處理事件的同時，也展現出溫暖的人性與擔當。
跨文化的工作環境也是一大學習，Trista坦言，花了很長時間適應與不同文化背景的同事共事，「去理解他們的100分，可能跟我們定義的100分不一樣。」這份學習，讓她更懂得溝通的藝術。
身邊同事也見證Trista的轉變與特質，有同事形容她是「細心、周全、很體恤下屬又同時不能被呼攏」的總經理；也有同事坦言，初識Trista時覺得她嚴肅有距離感，後來才發現她會玩空中飛人、做麵包、上廚藝學校，還會撒嬌開玩笑，「不像一個高高在上的總經理，而是會跟你分享生活的人。」記者朋友則觀察到，Trista在職位轉換的掙扎中，成功做到了「信任身邊同事，也讓同事信任她」，這是極為不易的。
打造暢所欲言的環境，期許成為被信任的總舵手
對於自己身為總經理的期許，Trista沒有談論宏大的願景，而是聚焦在「人」。她想要為員工建立一個「可以信任」，能為了讓公司變得更好而勇敢表達意見的環境。Trista也將Club Med這份工作比喻成一塊有很大揮灑空間的「空白畫布」，讓她能畫上大部分想要的東西。
而這塊畫布不僅是工作，也是她的生活。她很享受「教人家玩」的過程，並認為必須自己先玩，甚至親身體驗滑到黑線上「抖到不行」的感覺，「你必須真的懂，那種夾雜著恐懼和興奮的感受，才能跟客人分享那份獨一無二的感動。」
在Trista這樣一位自認「不按牌理出牌」，非典型總經理的溫暖帶領下，Club Med不僅在競爭激烈的旅遊市場中，以獨特姿態站穩腳跟，更以不斷創新的體驗和真摯的人文關懷，持續在每位旅人心中，描繪著法式假期的美好與悸動。
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